Was müssen Goldproduzenten (i.w.S. Minenunternehmen) in 2013+ anders machen, um wieder Vertrauen zurück zu gewinnen und den Markt und die Aktionäre überzeugen zu können?

Appell an die Produzenten:

• Seniors müssen unbedingt ihre Unternehmens- und Geschäftsphilosophie überdenken: Profitabilität, Margenmaximierung und die Generierung von Shareholder Value (inkl. Dividendenstärke) müssen wieder als die Top-Prioritäten festgelegt werden - Nicht mehr grenzenloses Wachstum zu jedem Preis.

• Verbesserung der Kommunikation mit den Aktionären: Mehr Transparenz in den News, Reports, und Präsentationen. Konservativere und realistischere Ansätze sind erforderlich. Dazu müssen die Schwachstellen offen angegangen werden, diese dürfen nicht unter den Tisch fallen.

• Die Treffsicherheit von Erwartungen und Prognosen muss wieder in einen grünen Rahmen gebracht werden. In 2012 konnten so viele Rohstoffproduzenten ihre Ziele nicht erreichen und enttäuschten den Markt und die Aktionäre. In vielen Fällen wurden die Einschätzungen extrem verfehlt. Das sorgte natürlich für einen großen Verlust der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens – fatal für jedes börsennotierte Unternehmen. Daher müssen realistischere und konservativere Einschätzungen und Prognosen erfolgen, die nachhaltig gehalten und bestmöglich übertroffen werden. 

• Bekämpfung der Kosteninflation: Auf die Entwicklung der meisten Kostenfaktoren (u.a. Energie, Arbeitslöhne, Minenanlagen und -equipment) haben die Rohstoffproduzenten auf den ersten Blick wenig Einfluss. Jedoch sind die explodierenden Kosten zu einem Hauptgrund für die schwierige Lage im Rohstoffsektor geworden und müssen aktiv angegangen werden. So müssen die Konzerne mit allen Mitteln versuchen, über Rationalisierungsmaßnahmen, disziplinierte Sparkurse und eine Limitierung der einflussbaren Bereiche, den steigenden Kosten aggressiv entgegenzutreten. Hier sind auch das firmeninterne Controlling und die Prozessoptimierung nun besonders gefordert.

• Mehr Transparenz bei den Ausweisen der operativen Ergebnissen, vor allem bei den Reportings für die direkten Förderkosten (Cash Costs) gibt es enormen Verbesserungsbedarf. Goldproduzenten müssen neben ihren Cash Costs ihre totalen Förderkosten für eine produzierte Feinunze pro Operation ausweisen, in die alle Kostenfaktoren miteinfließen. Genau diese sind unter dem Strich nämlich die entscheidenden Kosten und hier müssen die Bewertungsmaßstäbe und Kalkulationen angesetzt werden. Der Ausweis der totalen Kosten einer Minenoperation auf die produzierte Feinunze gerechnet, wird darüber hinaus auch die Position der Produzenten bei den Verhandlungen hinsichtlich der regionalen und nationalen Abgaben stärken.

• Wachstum darf strikt nicht mehr auf Kosten der Profitabilität und der Gewinnmarge gehen: Große Projekte mit einer geringen Rendite müssen verschoben oder ganz eingestellt werden, um den positiven Cashflow bestmöglich nutzen zu können: Fokussierung von Projekten, die eine überdurchschnittliche Rendite abwerfen können und zur Profitablitätssteigerung beitragen, auch wenn viele profitablere Operationen kleiner sind. Seit 2002 ist der Goldpreis um durchschnittlich 20% pro Jahr gestiegen, während die großen Goldproduzenten ihre EBITDA-Margen nur um 8% jährlich erhöhen konnten. Genau hier muss zwingend angesetzt werden, denn schlussendlich kommt es nur darauf an, welche Renditen und Margen die Produzenten erwirtschaften. Sie müssen von steigenden Goldpreisen wieder stärker profitieren können.

• Die Fokussierung von profitableren und kleineren Minenoperationen haben ebenfalls auch positive Effekte auf die Ressourcenbasis der Seniorproduzenten. Die Herausforderung die verbrauchten Reserven mit neuen Ressourcen zu decken wird immer schwieriger. Die Anzahl der neuen, signifikanten Gold-Discoveries (5+ MOz Au) ist im vergangenen Jahrzehnt rapide gefallen. Dieser Trend wird sich nicht umkehren – im Gegenteil. Ein Großteil der jüngsten multi Millionen Goldunzen Entdeckungen fällt dabei auf Großlagerstätten mit niedrigen Goldgehalten (bulk tonnage), die meistens immense Kapital- und Entwicklungskosten benötigen, sowie gewöhnlich längere Entwicklungszeiten und Amortisationsperioden vorweisen. Die Produzenten haben seit vielen Jahren mit fallenden Gehalten in den Minenoperationen zu kämpfen – dies resultiert auch daraus, weil sie vermehrt in die gerade genannten Lagerstätten investierten. Ziehen die Produzenten kleinere und profitablere Lagerstätten vor, verringern sie die wichtigen Amortisationszeiträume signifikant, senken die totale CAPEX erheblich, haben qualitativere Ressourcen im Boden liegen und müssen weniger Reserven decken. Das hört sich leicht an, ist aber eine komplexe und extrem schwierige Herausforderung - auch weil viele der besten, hochgradigsten und profitabelsten Goldvorkommen ausgebeutet sind. Aber genau diese Herausforderung gilt es mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln anzugehen. 

• CAPEX-Pläne für die nächsten Jahre müssen überarbeitet und optimiert werden. Aktuell beträgt die Marktkapitalisierung der größten Goldproduzenten aggregiert ca. 135 Milliarden USD, die geplante CAPEX für neue Minenoperationen beläuft sich bei den Seniors in den nächsten 6 Jahren auf stolze 85 Milliarden USD, was über 60% der totalen MarketCaps entspricht. Die geplante CAPEX ist im Verhältnis zu den Marktkapitalisierungen und der Cashflow-Kalkulationen klar zu hoch und muss signifikant verringert werden. D.h. auch, dass einige Großprojekte, deren Kosten völlig aus dem Ruder laufen, konsequent eingestellt werden sollten. Die Einstellung von einigen Großprojekten (> 5 MOz Au) wird die Angebotsmenge über die nächsten Jahre unter Druck bringen, was den Goldpreis zusätzlich stützen bzw. befeuern würde. 

• Verbesserung der Beziehungen mit den lokalen bzw. regionalen Bevölkerungen neben Minenoperationen, um die Projektrisiken zu senken und nachhaltige Operationen gewährleisten zu können. Die Verbesserungsprogramme werden erst einmal Geld kosten und Zeit benötigen, das ist keine Frage. Das wird jedoch nur ein Bruchteil von dem Aufwandsbetrag sein, der bei Eskalationen und unplanmäßiger Einstellung von Minenoperationen anfällt. Demonstrationen und Auseinandersetzungen mit den Locals sind ein großer Risikofaktor für die Operationen der Minenunternehmen geworden. Es reicht eben nicht (mehr) aus, ein paar soziale Projekte zu sponsern und ansonsten einen radikalen Kurs zu fahren. Die Produzenten müssen alle Streitthemen und Sorgen der Locals ernstnehmen. Die lokalen Bevölkerungen sollten daher viel mehr am Erfolg der jeweiligen Operation beteiligt werden. Darüber hinaus müssen die Locals aber nicht nur von den ökonomischen Privilegien überzeugt sein – hier sind bsp. die Wasserversorgung und die Ökologie oft sehr wichtige Themen. Nur so ziehen alle an demselben Strang. Parallel kann die soziale Verantwortung immens verbessert werden. Weiter muss ein stetiger Austausch mit Vertretern der Locals erfolgen, um auf Bedürfnisse und Streitthemen besser und schneller reagieren zu können. 

• Verbesserung der Beziehungen und Kommunikation mit den Minenarbeitern und den Gewerkschaften. Bei diesem Punkt gibt es ebenfalls viel Optimierungsbedarf. Die Minenkonzerne müssen in schwierigen Regionen, in denen die Lage und Stimmung der Arbeiterschaft hitzig und instabil ist und damit eine Bedrohung für die Operationen darstellen - unbedingt an konstruktiven Lösungskonzepten arbeiten, welche die Situation real und nachhaltig entschärfen. Auch hier müssen die strittigen Punkte viel ernster genommen werden und die Ursachen für explosive Themen besser erforscht werden. Das kann bsp. mit mehr Respekt und engeren Kooperationen erreicht werden, in denen ein kontroverser und konstruktiver Austausch erfolgt. Lassen die regionalen oder geopolitischen Risiken keine Verbesserung zu bzw. sind sie nicht kontrollierbar, dann müssen die Minenkonzerne die Risikofaktoren offen(er) kommunizieren und ggfs. harte Konsequenzen daraus ziehen.

• Dividendenerhöhungen müssen erfolgen: Angesichts der schwerwiegenden Probleme hinsichtlich der Wachstumsambitionen und den fallenden Aktienkursen trotz stabiler Goldpreise, wird in der Goldbranche der Ruf nach höheren Dividenden immer lauter. Das ist absolut verständlich. Vor allem in Zeiten, in denen Unsicherheit an der Börse generell zu spüren ist, ziehen Investoren und Institutionelle vermehrt dividendenstarke Unternehmen vor. Das bekommen die Goldproduzenten zu spüren, wenn die Nachfrage nach ihren Aktien fällt – es entfaltet sich eine Spirale, die sich abwärts dreht. Zudem müssen sich die Goldproduzenten bei fallenden Aktienkursen und relativer Underperformance zum Goldpreis mehr denn je rechtfertigen, weshalb sie einen Teil der Gewinne in immer niedriger verzinste Großprojekte stecken wollen, anstatt sie auszuschütten. Wachstum um jeden Preis scheint daher der Vergangenheit anzugehören. Aus diesen Gründen könnten die Goldproduzenten auch selber einen Gefallen daran finden, höhere Dividenden in Zukunft auszuschütten. Im Hinblick auf den ETF-Boom im Goldsektor ist das als zusätzlicher Anreiz für die Produzenten ebenfalls sehr hilfreich – statt in die ETFs müsen mehr Investitionen wieder in die Unternehmen fließen. Weiter sollten die Dividendenerhöhungen auch nicht nur an die Entwicklung des Goldpreises gekoppelt werden. Steigen außerdem die Kosten schneller an als der Goldpreis, bringt das viele Produzenten in große Schwierigkeiten. Die Dividenden müssen viel mehr an den Cashflow und die Profitabilität des Unternehmens angelegt werden. 

• Die Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit von wirtschaftlichen Studien muss signifikant verbessert werden – insbesondere bei Großprojekten, die über viele Jahre entwickelt werden. So viele Prognosen von früheren Studien konnten bei etlichen Projekten nicht gehalten werden. Das ist noch milde ausgedrückt. Bei einigen Projekten, bsp. Barrick Gold’s Flaggschiffprojekt Pascua-Lama gleicht die Trefferrate der früheren ökonomischen Kennziffern einem kompletten Fiasko. Die Produzenten müssen auch den fallende Gehalten in den Operationen versierter entgegen treten. Die steigenden Goldpreise haben während des letzten Jahrzehnts dazu geführt, dass die Produzenten mehr und mehr Gold aus Lagerstätten mit niedrigeren Goldgehalten fördern konnten. Und genau diese Art von Vorkommen bringen die Produzenten heute zunehmend in Bedrängnis. So liegt der Durchschnittsgehalt der weltweit produzierenden Goldminen heutzutage bei gerade einmal 1,06 Gramm Gold pro Tonne, der durchschnittliche Gehalt für die größten, unentwickelten Goldvorkommen liegt nur noch bei 0,66 Gramm Gold pro Tonne – ein klares Alarmzeichen.  Darüber hinaus ist die Wirtschaftlichkeit von Depositen mit relativ niedrigen Goldgehalten gewöhnlich sehr preissensibel, d.h. sie sind oft viel stärker abhängig von der Entwicklung des Goldpreises. Wenn die Förderkosten explodieren und der Goldpreis nur stagniert, schlägt das umgehend auf die Gewinnmargen durch und das führt dazu, dass die Förderung von niedrig gradigen Goldvorkommen schneller unwirtschaftlicher wird. Dieses Dilemma ist einigen Produzenten in den letzten Jahren widerfahren - deswegen muss zwingend auf dieses große Problem des kompletten Sektors reagiert werden. So müssen sich die Produzenten ernsthaft fragen, ob das Risiko von vielen Großlagerstätten mit niedrigen Gehalten noch vertretbar ist. Es dürfen keine Milliardenbeträge mehr in die Entwicklung von CAPEX-Monstern gepumpt werden, deren Erfolgsaussichten unsicher und bei konservativen Preisprognosen nicht haltbar sind. Bei so vielen Großprojekten sind die Ergebnisse der ökonomischen Studien aufgrund der erheblich längeren Entwicklungs- und Amortisationsdauer schlichtweg vage Schätzungen und gefährden die Planungssicherheit.  Verfehlen die wirtschaftlichen Studien die Ergebnisse so drastisch, wie in den letzten Jahren, dann werden die Produzenten kaum eine Chance haben, ihre Prognosen zu erfüllen. Auch hier sind die Rohstoffproduzenten nun mehr denn je gefordert.

Speziell für die Developer und Explorer in der Rohstoffbranche:

• Effektiver Kapitaleinsatz: In Zeiten, in denen der Großteil der Juniorunternehmen besonders schwierig an signifikante Kapitalsummen mit guten Konditionen kommen, ist es wichtig, dass sie ihre liquiden Mittel möglichst effektiv einsetzen. Das bedeutet in erster Linie, dass sie ihre Kostenseite optimieren müssen und ihre General- und Administrationskosten (G&A) in einem grünen Rahmen halten. Weiter empfiehlt es sich einen Fokus auf das aussichtsreichste Rohstoffprojekt im Portfolio zu legen, anstatt das knappe Kapital auf mehrere Projekte zu verteilen und dabei kaum relevante Fortschritte zu erreichen.

• Einschränkung und eine sensiblere Behandlung der Verwässerung müssen als Top-Prioritäten für jedes Juniorunternehmen festgelegt werden. Verwässerung ist die größte Bedrohung für den Shareholder Value und das zukünftige Unternehmens- und Kurspotential – diese Fakten werden viel zu wenig kommuniziert und ernstgenommen. Hier müssen auch entsprechende Signale von den Regulatoren und Brokerhäusern früher oder später erfolgen, die ihre Geschäftsphilosophie ebenfalls überdenken müssen. Was bringt es schließlich, wenn bsp. einige kanadische Brokerhäuser zwar noch etliche Finanzierungen für Juniors aufbringen, um ihre Provisionshunger zu stillen – diese Finanzierungen aber die Verwässerung der jeweiligen Firmen explodieren lassen und die zukünftigen Performancepotentiale damit begraben, sowie die zukünftigen Finanzierungsaussichten enorm schädigen. Diese Vorgehen sorgen oft schlichtweg für eine Vernichtung von Shareholder Value. Die Aktienkurse fallen auch aufgrund jeder Verwässerung weiter, die Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen. Je weiter die Krise im Juniorsegment fortschreitet und je länger sie anhält, desto mehr Marktteilnehmer wenden sich ab. Der Juniormarkt trocknet langsam aber sicher aus. Unter dem Strich wird hochwahrscheinlich ein radikales Cleaning im Juniorsektor in naher oder ferner Zukunft erfolgen müssen.

• Einstellung von Beraterverträgen und nicht vertretbaren Bezügen. Insider eines Juniorunternehmens kassieren oft doppelt und dreifach ab (Gehalt, Optionen, Bonussysteme, Beraterverträge etc.) und meistens sind die Bezüge überhaupt nicht erfolgs- oder performanceabhängig. Das Vergütungssystem ist in vielen Bereichen aus dem Ruder gelaufen. Durch ungerechtfertigte Bereicherungen und de facto Abzocke auf Kosten der Aktionäre und PP-Zeichner haben die Juniors in den letzten Jahren sehr viel Vertrauen verspielt. Das müssen sie mit aller Kraft versuchen wieder zurückzugewinnen – das Vertrauenskapital ist bei jungen und kleinen Rohstoffgesellschaften existenziell. Dazu gehört auch ein offeneres und transparentes Reporting und eine bessere Kommunikation hinsichtlich aller Bezügen, die Insider direkt oder indirekt erhalten.

• Verbesserung der hauseigenen IR und PR: Bevor Unsummen an externe IR- und PR-Agenturen fließen, muss der firmeneigene Bereich auf Vordermann gebracht werden. Dazu gehören regelmäßige Überarbeitungen der HPs, Präsentationen, FactSheets, visuelle Infomaterialien etc. Zudem müssen realistischere Einschätzungen erfolgen und kein Fokus auf ferne und vage Potentiale gerichtet werden. In Krisenzeiten ist das Image der Unternehmen ohnehin schon sehr belastet. So viele Juniorunternehmen updaten auch ihre Informationen nicht hinreichend und regelmäßig. Um Vertrauen und Reputation aufzubauen, ist es von größter Bedeutung, dass die Aktionäre, potentielle Investoren und Interessierte mit aktuellen und relevanten Informationen versorgt werden - die in erster Linie vom Unternehmen selber kommen sollten. Nur so kann auf nachhaltiger Basis Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufgebaut werden.

• Verbesserung der Reputation und des Image. Juniorunternehmen haben nicht grundlos sehr viel Vertrauenskapital in den letzten Jahren verspielt. Insidertrading, Front Running, Pump & Dump, Scam etc. sind an der TSX-Venture praktisch zum Tagesgeschäft geworden. Etliche Juniors fielen außerdem negativ mit schwerwiegenden Vergehen gegen die regulatorischen Anforderungen auf. Dazu kommen Debatten mit den Börsenaufsichten und Verfehlungen von Qualitätsstandards. Hier ist nach wie vor sehr viel Optimierungsbedarf gegeben.